par | Oct 14, 2026 | À la une, Entreprendre, Esprit & pensée, Financier
Who Not How (Dan Sullivan et Benjamin Hardy, 2020, traduit en français sous le titre L'art de bien s'entourer) défend une idée simple : cesser de demander « comment faire » et demander « qui peut le faire ». L'idée vaut le détour. Le livre, lui, est dilué. Voici mon avis franc, de dirigeant de studio.
Je viens de terminer Who Not How, et je vais être honnête : je ne suis pas particulièrement emballé.
Encore un livre de développement personnel et d'entrepreneuriat qui se regarde un peu le nombril. Beaucoup d'exemples, beaucoup de réussites personnelles, beaucoup de répétitions. Et au final, une idée assez simple : arrête de te demander comment faire les choses et demande-toi plutôt qui pourrait les faire avec toi, ou à ta place.
Voilà. On pourrait presque s'arrêter là.
Ça me rappelle The Lean Startup ou Avalez le crapaud !. Des livres qui partent d'une bonne idée, parfois même d'une excellente idée, mais qui pourraient, selon moi, tenir dans un article de blog.
Il faudra d'ailleurs que je revienne là-dessus un jour.
Que dit Who Not How de Dan Sullivan ? Who, Who, Who…
Pendant cinq heures, Sullivan répète la même chose avec des habillages différents. Tu veux développer ton entreprise, arrêter de procrastiner, gagner plus, voir plus grand ? La réponse est toujours identique : trouve les bonnes personnes.
Et les exemples s'enchaînent. Michael Jordan, Metallica, des entrepreneurs, des coachs, des histoires de réussite…
J'ai compris le principe. Et je suis même plutôt d'accord avec une partie du raisonnement. Chez Décathlon, j'avais déjà entendu cette philosophie : il faut savoir engager des gens meilleurs que soi.
Mais aujourd'hui, je trouve que la question a évolué.
Déléguer à un humain ou automatiser avec l'IA ? La question que le livre ne pose pas
Est-ce qu'il faut vraiment engager quelqu'un chaque fois qu'on ne sait pas faire quelque chose ?
Avec l'IA, les automatisations et tous les outils dont nous disposons, une seule personne peut aujourd'hui accomplir ce qui nécessitait auparavant plusieurs collaborateurs. Je ne dis pas qu'on n'a plus besoin des autres. Bien au contraire.
Mais je pense que la bonne question n'est plus seulement « Who Not How ? ». C'est aussi :
- Qu'est-ce qui doit être fait par un humain ?
- Qu'est-ce qui peut être automatisé ou confié à l'IA ?
- Et où se trouve réellement la valeur ?
Et là, je trouve que le débat devient beaucoup plus intéressant que tout ce que propose le livre.
Résoudre un problème avec de l'argent : et la trésorerie dans tout ça ?
Il y a un passage qui m'a particulièrement interpellé.
Sullivan explique, en substance, que l'argent finit par arriver lorsqu'on s'entoure des bonnes personnes et qu'on crée davantage de valeur. Il pousse aussi une idée assez provocatrice : si un problème peut être résolu avec de l'argent, alors il faut envisager de payer pour le résoudre plutôt que de perdre son temps à tout faire soi-même.
Je comprends la logique. Tu délègues, tu récupères du temps, tu te concentres sur ce que tu fais le mieux, tu crées plus de valeur et, potentiellement, tu gagnes davantage.
Mais il manque quand même quelques étapes dans cette belle mécanique :
- Libérer du temps ne veut pas dire trouver des clients.
- Créer de la valeur ne veut pas dire réussir à la vendre.
- Engager quelqu'un ne garantit absolument pas que l'investissement sera rentable.
Quand on dirige une entreprise, particulièrement lorsqu'elle est jeune, la trésorerie n'est pas un détail.
À force de raconter des histoires de réussite, on finit parfois par oublier les conditions qui ont permis cette réussite.
C'est peut-être là que le livre me dérange le plus.
Les quatre points du leadership : là, je tends l'oreille
En revanche, il y a un sujet qui m'intéresse beaucoup plus : les quatre dimensions du leadership transformationnel. La capacité à donner une vision, à stimuler intellectuellement ses collaborateurs, à considérer chaque personne individuellement et à inspirer confiance par l'exemple.
Là, il y a matière à discuter. Parce qu'un bon leader, est-ce celui qui sait s'entourer des meilleurs ? Celui qui donne envie aux autres de le suivre ? Celui qui développe l'autonomie ? Ou celui qui arrive à rendre son organisation performante sans devoir intervenir partout ?
Et surtout, est-ce que ces quatre dimensions sont toujours aussi pertinentes aujourd'hui, avec l'évolution du travail, de l'IA et des attentes des collaborateurs ?
Je reviendrai certainement sur ces quatre points dans un prochain article. Il y a beaucoup plus à en dire que ce que je peux en tirer ici.
Ce que j'ai finalement préféré : l'expérience d'écoute
C'est peut-être assez paradoxal, mais ce que j'ai le plus apprécié, c'est l'écoute elle-même.
D'abord parce que je l'ai écouté en anglais. Ce n'est pas toujours évident de suivre plusieurs heures de discussions sur l'entrepreneuriat dans une autre langue. Il y a des passages que j'ai dû réécouter, d'autres que je n'ai pas compris immédiatement. Mais c'est aussi ce que je recherche dans cet exercice.
Et puis il y a le format. On entend Benjamin Hardy, qui raconte le livre, mais aussi de véritables échanges avec Dan Sullivan. Deux générations, deux parcours, deux manières de raconter les choses. Sullivan, c'est le coach expérimenté, avec ses dizaines d'années d'entrepreneuriat et d'accompagnement. Hardy, c'est le psychologue et auteur qui structure les idées, les reformule et les développe.
Leurs échanges ressemblent parfois davantage à un podcast qu'à un livre audio traditionnel. Et ça, j'ai aimé. D'autant qu'ils produisent aussi des podcasts et des conversations ensemble. On sent qu'il existe une véritable relation derrière le livre, et pas simplement deux noms sur une couverture.
Finalement, j'ai peut-être davantage apprécié écouter les auteurs que découvrir leur méthode.
Mon verdict : faut-il lire Who Not How ?
Mon avis sur Who Not How tient en une phrase : une bonne idée, répétée beaucoup trop souvent. Oui, il faut savoir s'entourer. Oui, certaines personnes peuvent nous faire progresser plus vite. Mais ça ne suffit pas à faire une méthode universelle, surtout quand la question de la trésorerie est éludée et que l'IA a changé l'équation.
Je crois davantage à la complémentarité entre les personnes, les compétences, les outils et les systèmes qu'à cette recherche permanente du bon « Who ».
Et surtout, je pense qu'un entrepreneur doit parfois apprendre à faire lui-même, ne serait-ce que pour comprendre ce qu'il délègue.
Alors, est-ce que je recommande Who Not How ?
- Pour ses cinq heures de contenu : pas nécessairement.
- Pour pratiquer son anglais, découvrir Dan Sullivan et ses échanges avec Benjamin Hardy : pourquoi pas.
- Pour se poser quelques bonnes questions sur sa manière de travailler : oui, à condition de garder son esprit critique.
Et si je ne devais retenir qu'une question, ce serait celle-ci :
Est-ce que le rôle d'un leader est de trouver les bonnes personnes pour faire le travail, ou de construire un environnement dans lequel le travail se fait intelligemment ?
C'est cette question que j'ai envie d'explorer. Et elle mérite, à mon avis, bien plus qu'un simple « Who Not How ».
FAQ
Quelle est l'idée principale de Who Not How ?
Arrêter de se demander « comment puis-je faire ceci » et se demander « qui peut le faire avec moi, ou à ma place ». Tout le livre tourne autour de ce principe : s'entourer des bonnes personnes pour avancer plus vite et voir plus grand.
Who Not How vaut-il la peine d'être lu ?
Pas nécessairement pour ses cinq heures de contenu : l'idée est bonne mais très répétée. Le livre vaut le détour pour pratiquer son anglais, découvrir les échanges entre Sullivan et Hardy, et questionner sa manière de travailler.
Faut-il déléguer à un humain ou automatiser avec l'IA ?
La vraie question en 2026 n'est plus seulement « qui peut le faire ». C'est : qu'est-ce qui doit être fait par un humain, qu'est-ce qui peut être automatisé ou confié à l'IA, et où se trouve réellement la valeur ?
Résoudre un problème avec de l'argent : bonne ou mauvaise idée ?
Sullivan le recommande : si un problème peut être résolu avec de l'argent, payez plutôt que de tout faire vous-même. La logique se tient, mais elle suppose une trésorerie disponible et n'offre aucune garantie de rentabilité, surtout pour une jeune entreprise.
Quand faut-il faire soi-même plutôt que déléguer ?
Un entrepreneur doit parfois apprendre à faire lui-même, ne serait-ce que pour comprendre ce qu'il délègue. La complémentarité entre personnes, compétences, outils et systèmes compte plus que la recherche permanente du bon « Who ».
Discuter de votre projet
par | Août 13, 2026 | Esprit & pensée
Avoir du caractère, c'est la capacité à rester soi-même sous pression. Ce n'est ni de l'agressivité, ni de la provocation, ni le besoin d'avoir raison. C'est tenir ses positions, ses valeurs et sa parole quand tout autour de vous pousse à les lisser.
Voilà pour la définition. Tous les livres de développement personnel vous la donneront. Ce qu'ils ne vous disent pas, c'est ce qui se passe après. Après la belle résolution, après le "cette fois je m'affirme", après le premier moment de fierté.
Parce que la vraie question n'est pas comment définir qui vous êtes. C'est comment le rester face à votre famille, votre patron, vos amis, et cette petite voix qui vous souffle que ce serait plus simple de dire oui. Et ça, c'est un travail de dépassement de soi, pas une affaire de tempérament.
Un caractère ne se brise jamais d'un seul coup. Il s'érode par mille petits "allez, pour cette fois".
Le vrai problème : vous avez du caractère jusqu'à la première pression
En accompagnant des personnes en coaching, j'ai vu le scénario des dizaines de fois. Quelqu'un arrive avec une décision claire. Changer de vie, poser une limite, dire non à un proche. La conviction est totale. Trois mois plus tard, tout est revenu comme avant.
Que s'est-il passé entre les deux ? Pas une capitulation. Une érosion.
- La famille a demandé de "nuancer" le projet.
- Un ami a trouvé ça "un peu radical quand même".
- L'entourage a suggéré d'attendre "le bon moment".
- La fatigue a lissé ce qui restait de la décision.
Chaque remarque, prise isolément, est raisonnable. Leur somme est mortelle. C'est ce que j'appelle la torture des validations successives : personne ne vous dit non frontalement, mais tout le monde vous rabote un peu.
Défendre un choix demande souvent autant d'énergie que le faire. C'est normal. C'est même là que le caractère se construit.
Avoir du caractère ne veut pas dire emmerder les gens
Clarifions un malentendu qui bloque la moitié des gens que j'accompagne. Avoir du caractère, ce n'est pas être insolent, cassant ou "cash". C'est être identifiable et fiable.
Le caractère, c'est trois choses :
- Des partis pris : vous choisissez certaines choses, donc vous renoncez à d'autres.
- De la constance : la même personne au travail, en famille, avec des inconnus, dans les moments faciles comme dans les tempêtes.
- De la résistance : la capacité à rester vous-même sous pression sociale.
La personne discrète qui refuse calmement de trahir sa parole a plus de caractère que celle qui hausse le ton à chaque désaccord. Le bruit n'est pas la force. La provocation, c'est souvent l'inverse du caractère : un besoin de réaction des autres pour exister.
On ne respecte pas quelqu'un parce qu'il provoque. On le respecte parce qu'il tient sa position sous pression, sans écraser personne.
Tempérament vs caractère : la distinction en un tableau
La confusion est partout. Voici la version tranchée.
|
Tempérament |
Caractère |
| Nature |
Ce que vous montrez spontanément |
Ce que vous êtes en profondeur |
| Origine |
Inné, réactif, émotionnel |
Construit, choisi, entraîné |
| Se traduit par |
Des réactions, des humeurs |
Des décisions tenues, des comportements constants |
| Peut changer |
Selon le jour, la fatigue, le contexte |
Rarement, et seulement par un travail volontaire |
| Analogie |
La météo |
Le climat |
Le tempérament, c'est la surface. Le caractère, c'est le socle. On peut avoir un tempérament doux et un caractère d'acier. L'inverse existe aussi : beaucoup de colériques cèdent sur tout dès que la pression dure.
Comment construire son caractère : la méthode en 7 étapes
Voici le processus que je recommande en accompagnement, adapté à la vraie vie.
- Auditer vos renoncements. Listez les cinq dernières fois où vous avez dit oui en pensant non. Le motif se répète toujours. C'est là que le travail commence.
- Interroger vos proches, pas seulement votre miroir. Demandez à trois personnes de confiance : "Sur quoi est-ce que je cède trop facilement ?" Les réponses piquent, elles sont précieuses.
- Choisir 3 valeurs, pas 8. Trois valeurs qu'on peut défendre un mardi soir de fatigue. Huit valeurs, c'est un catalogue, donc aucune.
- Définir vos non-négociables. Ce que vous ne ferez jamais, quoi qu'il en coûte. C'est souvent plus structurant que les valeurs elles-mêmes.
- Traduire en comportements concrets. Pas "être plus authentique". Plutôt : je réponds "je vais y réfléchir" au lieu de dire oui à chaud, je ne m'excuse plus d'exister, je dis "non" sans fournir trois justifications.
- Écrire vos cas limites. Comment vous annoncez une mauvaise nouvelle, refusez une demande d'un proche, réagissez à une critique injuste. C'est là que le caractère se voit.
- Documenter par écrit. Un carnet, une note, peu importe. Ce qui n'est pas écrit se renégocie tout seul dans votre tête à 23h.
Le dépassement de soi ne se joue pas là où vous croyez
L'image classique du dépassement de soi, c'est le marathon, la douche froide, le grand défi. C'est utile, mais c'est le plus facile : l'effort y est visible, applaudi, borné dans le temps.
Le vrai dépassement de soi est invisible et sans applaudissements :
- Tenir un non face à quelqu'un que vous aimez, pendant des semaines.
- Rester calme et ferme quand on vous teste, sans monter dans les tours.
- Recommencer à tenir votre ligne le lendemain d'un jour où vous avez cédé.
Personne ne vous félicitera pour ça. C'est précisément pour ça que c'est du caractère. Le sport forge la discipline du corps. La résistance à la pression sociale forge la discipline de l'être.
Courir un marathon dure quatre heures. Tenir une position face à sa famille peut durer quatre ans. Devinez lequel forge le plus de caractère.
Défendre son caractère : le manuel de survie à la pression sociale
C'est ici que les livres s'arrêtent et que le vrai travail commence. Défendre son caractère, c'est un entraînement quotidien, pas une révélation. Voici comment tenir la ligne dans la vraie vie.
Anticiper la torture dès le départ
N'annoncez jamais une décision importante sans avoir cartographié les résistances avant. Qui va vouloir vous faire reculer, et pourquoi. Votre mère s'inquiète, votre conjoint protège la stabilité du foyer, votre ami projette ses propres peurs. Leurs réactions sont légitimes. Elles doivent être entendues, pas subies.
Exemple concret : une personne que j'accompagnais voulait quitter un poste confortable. Au lieu d'annoncer sa décision en plein repas de famille, elle a parlé individuellement aux deux personnes les plus inquiètes, en amont, avec ses réponses préparées. Résultat : deux conversations apaisées, zéro procès collectif. Sans cette préparation, la même annonce aurait déclenché un tribunal familial.
La règle du "qui décide"
Un caractère meurt quand tout le monde a un droit de commentaire sur votre vie et que vous donnez à chaque avis le même poids. Posez une règle simple :
- Vous seul arbitrez les décisions qui concernent votre vie.
- Les avis sont écoutés, jamais empilés comme des dettes.
- Chaque demande de recul doit pointer un risque concret, pas un inconfort de l'autre.
"Ça m'inquiète" mérite une conversation. "Tu n'as pas le droit" n'existe pas.
Le stress test : 5 questions avant de vous engager
Avant de déclarer une position ou une décision, passez-la au test suivant. Si vous répondez non à deux questions ou plus, elle ne survivra pas au troisième dîner de famille.
- Quelqu'un pourrait-il défendre l'inverse de votre position ? (Si personne ne peut dire le contraire, vous n'avez rien décidé.)
- Pouvez-vous tenir cette position fatigué, un dimanche soir, sans notes ?
- Avez-vous écrit ce que vous ne ferez jamais, quoi qu'on vous propose ?
- Savez-vous exactement qui a le droit de vous faire changer d'avis, et sur quoi ?
- Votre position tient-elle dans les petits moments (un message, un regard désapprobateur), pas seulement dans les grandes discussions ?
L'écrit comme outil d'arbitrage, pas comme journal intime mort
Vos engagements écrits ne sont pas un exercice de fin de séance de coaching. C'est l'outil qui vous permet de répondre "non, et voici pourquoi" quand quelqu'un, y compris vous-même, veut renégocier à la baisse.
Un bon carnet d'engagement contient : vos trois valeurs et vos non-négociables, vos comportements concrets avec exemples avant/après, vos cas limites, et votre règle de décision. Relisez-le avant chaque situation à risque, pas après.
Constance dans le temps : éviter l'érosion lente
La pression sociale, c'est le sprint. L'érosion, c'est le marathon. Un caractère se perd en deux ans de petites concessions quotidiennes et de "ce n'est pas si grave".
Trois garde-fous qui fonctionnent :
- Un bilan de cohérence mensuel : relisez vos vingt dernières décisions et mesurez l'écart avec vos engagements écrits.
- Des rituels verrouillés : la meilleure volonté du monde ne survit pas à un quotidien sans structure. Construisez des routines où tenir votre ligne est plus facile que la lâcher.
- Un allié de responsabilité : une personne qui connaît vos engagements et a le droit de vous dire "tu es en train de céder". Trente minutes par mois suffisent, leur absence coûte des années de dérive.
La constance n'est pas de la rigidité. Vous évoluez, vos opinions changent, votre caractère reste. C'est exactement ce qui vous rend fiable aux yeux des autres. Et fréquentable à vos propres yeux.
FAQ
Qu'est-ce qu'avoir du caractère ?
Avoir du caractère, c'est la capacité à rester soi-même sous pression : tenir ses valeurs, ses décisions et sa parole quand l'entourage, la fatigue ou le confort poussent à céder. Ce n'est ni de l'agressivité ni de la provocation, c'est de la constance sous contrainte.
Comment développer son caractère ?
En sept étapes : auditer vos renoncements, interroger vos proches, choisir 3 valeurs maximum, définir vos non-négociables, traduire en comportements concrets, écrire vos cas limites, puis documenter le tout par écrit avec une règle de décision claire.
Quelle est la différence entre tempérament et caractère ?
Le tempérament est inné et réactif : vos humeurs, vos réactions spontanées. Le caractère est construit et choisi : les décisions que vous tenez dans la durée. On peut avoir un tempérament doux et un caractère solide. L'un est la météo, l'autre le climat.
Avoir du caractère, est-ce mal vu ?
Non, à condition de ne pas confondre caractère et provocation. Les gens respectent la constance et la fiabilité, même quand ils sont en désaccord. Ce qui est mal vu, c'est l'agressivité gratuite. Tenir un non calmement inspire le respect. Chercher le conflit inspire la méfiance.
Pourquoi est-ce si difficile de dire non ?
Parce que le cerveau humain est câblé pour l'appartenance au groupe : un désaccord est vécu comme un risque d'exclusion. Dire non demande donc de tolérer un inconfort immédiat pour un bénéfice différé. C'est un muscle qui se travaille par petites répétitions, pas un trait de naissance.
Comment tenir ses décisions face à la pression de l'entourage ?
En anticipant les résistances avant d'annoncer, en parlant individuellement aux personnes les plus inquiètes, en distinguant les avis (à écouter) des vetos (qui n'existent pas), et en gardant une trace écrite de vos engagements. La pression s'use plus vite qu'un engagement écrit et relu.
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