Who Not How : mon avis après 5 heures d’écoute
Who Not How (Dan Sullivan et Benjamin Hardy, 2020, traduit en français sous le titre L'art de bien s'entourer) défend une idée simple : cesser de demander « comment faire » et demander « qui peut le faire ». L'idée vaut le détour. Le livre, lui, est dilué. Voici mon avis franc, de dirigeant de studio.
Je viens de terminer Who Not How, et je vais être honnête : je ne suis pas particulièrement emballé.
Encore un livre de développement personnel et d'entrepreneuriat qui se regarde un peu le nombril. Beaucoup d'exemples, beaucoup de réussites personnelles, beaucoup de répétitions. Et au final, une idée assez simple : arrête de te demander comment faire les choses et demande-toi plutôt qui pourrait les faire avec toi, ou à ta place.
Voilà. On pourrait presque s'arrêter là.
Ça me rappelle The Lean Startup ou Avalez le crapaud !. Des livres qui partent d'une bonne idée, parfois même d'une excellente idée, mais qui pourraient, selon moi, tenir dans un article de blog.
Il faudra d'ailleurs que je revienne là-dessus un jour.
Que dit Who Not How de Dan Sullivan ? Who, Who, Who…
Pendant cinq heures, Sullivan répète la même chose avec des habillages différents. Tu veux développer ton entreprise, arrêter de procrastiner, gagner plus, voir plus grand ? La réponse est toujours identique : trouve les bonnes personnes.
Et les exemples s'enchaînent. Michael Jordan, Metallica, des entrepreneurs, des coachs, des histoires de réussite…
J'ai compris le principe. Et je suis même plutôt d'accord avec une partie du raisonnement. Chez Décathlon, j'avais déjà entendu cette philosophie : il faut savoir engager des gens meilleurs que soi.
Mais aujourd'hui, je trouve que la question a évolué.
Déléguer à un humain ou automatiser avec l'IA ? La question que le livre ne pose pas
Est-ce qu'il faut vraiment engager quelqu'un chaque fois qu'on ne sait pas faire quelque chose ?
Avec l'IA, les automatisations et tous les outils dont nous disposons, une seule personne peut aujourd'hui accomplir ce qui nécessitait auparavant plusieurs collaborateurs. Je ne dis pas qu'on n'a plus besoin des autres. Bien au contraire.
Mais je pense que la bonne question n'est plus seulement « Who Not How ? ». C'est aussi :
- Qu'est-ce qui doit être fait par un humain ?
- Qu'est-ce qui peut être automatisé ou confié à l'IA ?
- Et où se trouve réellement la valeur ?
Et là, je trouve que le débat devient beaucoup plus intéressant que tout ce que propose le livre.
Résoudre un problème avec de l'argent : et la trésorerie dans tout ça ?
Il y a un passage qui m'a particulièrement interpellé.
Sullivan explique, en substance, que l'argent finit par arriver lorsqu'on s'entoure des bonnes personnes et qu'on crée davantage de valeur. Il pousse aussi une idée assez provocatrice : si un problème peut être résolu avec de l'argent, alors il faut envisager de payer pour le résoudre plutôt que de perdre son temps à tout faire soi-même.
Je comprends la logique. Tu délègues, tu récupères du temps, tu te concentres sur ce que tu fais le mieux, tu crées plus de valeur et, potentiellement, tu gagnes davantage.
Mais il manque quand même quelques étapes dans cette belle mécanique :
- Libérer du temps ne veut pas dire trouver des clients.
- Créer de la valeur ne veut pas dire réussir à la vendre.
- Engager quelqu'un ne garantit absolument pas que l'investissement sera rentable.
Quand on dirige une entreprise, particulièrement lorsqu'elle est jeune, la trésorerie n'est pas un détail.
À force de raconter des histoires de réussite, on finit parfois par oublier les conditions qui ont permis cette réussite.
C'est peut-être là que le livre me dérange le plus.
Les quatre points du leadership : là, je tends l'oreille
En revanche, il y a un sujet qui m'intéresse beaucoup plus : les quatre dimensions du leadership transformationnel. La capacité à donner une vision, à stimuler intellectuellement ses collaborateurs, à considérer chaque personne individuellement et à inspirer confiance par l'exemple.
Là, il y a matière à discuter. Parce qu'un bon leader, est-ce celui qui sait s'entourer des meilleurs ? Celui qui donne envie aux autres de le suivre ? Celui qui développe l'autonomie ? Ou celui qui arrive à rendre son organisation performante sans devoir intervenir partout ?
Et surtout, est-ce que ces quatre dimensions sont toujours aussi pertinentes aujourd'hui, avec l'évolution du travail, de l'IA et des attentes des collaborateurs ?
Je reviendrai certainement sur ces quatre points dans un prochain article. Il y a beaucoup plus à en dire que ce que je peux en tirer ici.
Ce que j'ai finalement préféré : l'expérience d'écoute
C'est peut-être assez paradoxal, mais ce que j'ai le plus apprécié, c'est l'écoute elle-même.
D'abord parce que je l'ai écouté en anglais. Ce n'est pas toujours évident de suivre plusieurs heures de discussions sur l'entrepreneuriat dans une autre langue. Il y a des passages que j'ai dû réécouter, d'autres que je n'ai pas compris immédiatement. Mais c'est aussi ce que je recherche dans cet exercice.
Et puis il y a le format. On entend Benjamin Hardy, qui raconte le livre, mais aussi de véritables échanges avec Dan Sullivan. Deux générations, deux parcours, deux manières de raconter les choses. Sullivan, c'est le coach expérimenté, avec ses dizaines d'années d'entrepreneuriat et d'accompagnement. Hardy, c'est le psychologue et auteur qui structure les idées, les reformule et les développe.
Leurs échanges ressemblent parfois davantage à un podcast qu'à un livre audio traditionnel. Et ça, j'ai aimé. D'autant qu'ils produisent aussi des podcasts et des conversations ensemble. On sent qu'il existe une véritable relation derrière le livre, et pas simplement deux noms sur une couverture.
Finalement, j'ai peut-être davantage apprécié écouter les auteurs que découvrir leur méthode.
Mon verdict : faut-il lire Who Not How ?
Mon avis sur Who Not How tient en une phrase : une bonne idée, répétée beaucoup trop souvent. Oui, il faut savoir s'entourer. Oui, certaines personnes peuvent nous faire progresser plus vite. Mais ça ne suffit pas à faire une méthode universelle, surtout quand la question de la trésorerie est éludée et que l'IA a changé l'équation.
Je crois davantage à la complémentarité entre les personnes, les compétences, les outils et les systèmes qu'à cette recherche permanente du bon « Who ».
Et surtout, je pense qu'un entrepreneur doit parfois apprendre à faire lui-même, ne serait-ce que pour comprendre ce qu'il délègue.
Alors, est-ce que je recommande Who Not How ?
- Pour ses cinq heures de contenu : pas nécessairement.
- Pour pratiquer son anglais, découvrir Dan Sullivan et ses échanges avec Benjamin Hardy : pourquoi pas.
- Pour se poser quelques bonnes questions sur sa manière de travailler : oui, à condition de garder son esprit critique.
Et si je ne devais retenir qu'une question, ce serait celle-ci :
Est-ce que le rôle d'un leader est de trouver les bonnes personnes pour faire le travail, ou de construire un environnement dans lequel le travail se fait intelligemment ?
C'est cette question que j'ai envie d'explorer. Et elle mérite, à mon avis, bien plus qu'un simple « Who Not How ».
FAQ
Quelle est l'idée principale de Who Not How ?
Arrêter de se demander « comment puis-je faire ceci » et se demander « qui peut le faire avec moi, ou à ma place ». Tout le livre tourne autour de ce principe : s'entourer des bonnes personnes pour avancer plus vite et voir plus grand.
Who Not How vaut-il la peine d'être lu ?
Pas nécessairement pour ses cinq heures de contenu : l'idée est bonne mais très répétée. Le livre vaut le détour pour pratiquer son anglais, découvrir les échanges entre Sullivan et Hardy, et questionner sa manière de travailler.
Faut-il déléguer à un humain ou automatiser avec l'IA ?
La vraie question en 2026 n'est plus seulement « qui peut le faire ». C'est : qu'est-ce qui doit être fait par un humain, qu'est-ce qui peut être automatisé ou confié à l'IA, et où se trouve réellement la valeur ?
Résoudre un problème avec de l'argent : bonne ou mauvaise idée ?
Sullivan le recommande : si un problème peut être résolu avec de l'argent, payez plutôt que de tout faire vous-même. La logique se tient, mais elle suppose une trésorerie disponible et n'offre aucune garantie de rentabilité, surtout pour une jeune entreprise.
Quand faut-il faire soi-même plutôt que déléguer ?
Un entrepreneur doit parfois apprendre à faire lui-même, ne serait-ce que pour comprendre ce qu'il délègue. La complémentarité entre personnes, compétences, outils et systèmes compte plus que la recherche permanente du bon « Who ».
